Khủng hoảng là điều các doanh nghiệp không hề mong muốn. Tuy nhiên nếu xử lý tốt sẽ đem lại lợi ích cho công ty và ngược lại, nếu không khéo sẽ dẫn đến những hệ quả khó lường.

Hãy cùng nhìn lại những bài học về xử lý khủng hoảng của các doanh nghiệp Việt Nam để rút ra những lưu ý cần thiết.

Những bài học thành công

Hẳn mọi người vẫn chưa quên ví dụ kinh điển về khủng hoảng truyền thông của ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) năm 2003.

Cuối năm 2003, thông tin Tổng Giám đốc Ngân hàng ACB bỏ trốn đã gây chấn động dư luận, khách hàng đổ xô đến xếp hàng tại hội sở ACB để rút tiền. Thật ra tin đồn đã có trước đó nhưng ACB có lẽ cho rằng “mình không có nên không cần giải thích” với công chúng. Tuy nhiên, chính sự xử lý chậm trễ đó làm cho khủng hoảng càng trở nên nghiêm trọng hơn.

Cho đến khi có sự xuất hiện của Thống đốc ngân hàng Nhà nước Lê Đức Thúy và đại diện có uy tín của các ngân hàng khác, ACB lúc này mới thực sự “thoát chết”. Rõ ràng, tiếng nói của Thống đốc đã nhanh chóng trấn an dư luận và đủ mạnh để khách hàng tin tưởng và tiếp tục sử dụng dịch vụ của ACB. Sau vụ việc này, nhiều chuyên gia PR có tên tuổi đều nhất trí rằng, người giúp tháo nút trong cơn khủng hoảng tốt nhất chính là lãnh đạo các cơ quan công quyền đang quản lý hoạt động của doanh nghiệp hoặc chuyên gia đầu ngành trong các lĩnh vực liên quan.

9 năm sau, ACB lại vướng vào một khủng hoảng mới. Ngày 20/08/2012, thị trường tài chính Việt Nam nói chung và Ngân hàng ACB nói riêng đã rúng động mạnh trước thông tin “Bầu” Kiên, nguyên Phó Chủ tịch Hội đồng sáng lập ACB bị bắt giam. Chỉ trong vòng 3 ngày sau đó, vốn hóa thị trường chứng khoán Việt Nam đã bốc hơi 5,6 tỷ USD, hàng nghìn tỷ đồng đã bị rút ra khỏi ACB chỉ trong vài ngày. Ba ngày sau khi Bầu Kiên bị bắt, ông Lý Xuân Hải – nguyên Tổng giám đốc ACB cũng bị bắt giam.

Lần này với kinh nghiệm ứng phó từ lần trước, ACB tự tin hơn khi nói rằng “Mọi chuyện đều được kiểm soát ổn thỏa”. Ngay chiều 21/8, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước (NHNN), ông Nguyễn Văn Bình đã xuất hiện trên sóng truyền hình trực tiếp của VTV1 để phát đi những thông tin “đắt giá” đảm bảo cho hoạt động bình thường của ACB. Thậm chí, sáng 23/8. NHNN đã triệu tập một cuộc họp với tất cả lãnh đạo các ngân hàng thương mại và đề nghị hỗ trợ thanh khoản cho ACB nếu cần. Về phía công ty, ngay trong tối ngày 20/8, toàn thể ban lãnh đạo của ACB đã họp để thống nhất những kịch bản cụ thể để kiểm soát tình hình. Tổ chức họp báo, một cách thức thông dụng cũng đã được ACB lựa chọn.

Một ví dụ khác, vào năm 2002, sản phẩm sữa EnFa Grow cũng lâm vào khủng hoảng khi báo chí đưa tin sản phẩm có chứa hàm lượng acid folic cao hơn mức cho phép, ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ của trẻ.

Trong sự cố này, nếu nôn nóng, có thể Enfa Grow sẽ lên án báo chí thiếu trách nhiệm tìm hiểu căn nguyên, vì sản phẩm của họ rất uy tín trên thế giới, khó xảy ra trường hợp này. Nhưng những người lãnh đạo của Enfa Grow đã nhanh chóng thuê công ty PR trợ giúp tìm hiểu căn nguyên sự việc. Sau đó, họ công bố đến toàn công chúng kết quả cuối cùng từ Bộ Y tế rằng, sản phẩm không hề gây độc và nguyên nhân câu chuyện acid folic chính là do lỗi ở khâu bao bì. Cho đến nay, Enfa Grow vẫn giữ vị trí cao về thị phần. Rõ ràng, với cách xử lý khủng hoảng đầy trách nhiệm, Enfa Grow đã không đánh mất lòng tin của người tiêu dùng.

Không thể đổi đen thành trắng nếu khủng hoảng bắt nguồn từ những ung nhọt xấu từ bên trong, khó có thể chữa trị. Những hệ lụy theo đó sẽ phát tác về sau. Vậy nên, lời khuyên đầu tiên từ nhiều chuyên gia truyền thông, xử lý khủng khoảng đưa ra thường bắt đầu bằng nguyên tắc trung thực, minh bạch, rõ ràng và thống nhất.

Thiết nghĩ khủng hoảng đôi khi là cơ hội để làm người tiêu dùng tin yêu sản phẩm hơn nếu doanh nghiệp biết cách xử lí phù hợp.

Những thất bại trong xử lí khủng hoảng

Tháng 7.2005, nước tương Chinsu tại thị trường châu Âu bị cáo buộc có chứa 3-MCPD. Thông này khiến người tiêu dùng tại thị trường Việt Nam vô cùng lo lắng. Sở Y tế TP.HCM vào cuộc điều tra và rất nhiều nhãn hiệu nước tương bị kết luận có chứa chất 3-MCPD vượt quá tiêu chuẩn. Tuy nhiên, hồi kết của câu chuyện 3-MCPD vẫn chưa làm người tiêu dùng an tâm khi kết luận của Sở Y tế vẫn gây tranh cãi và cho thấy có tình trạng nhiều thông tin về 3-MCPD đã bị che giấu.

Với hành xử không rõ ràng và không đến nơi đến chốn, câu chuyện Chinsu của công ty Vitec Food (trực thuộc tập đoàn Masan) không chỉ làm ảnh hưởng đến riêng nó mà cả nhiều nhãn hiệu nước tương uy tín khác, hàng trăm cơ sở nước tương lớn nhỏ bị đóng cửa trong thời gian này. Riêng bản thân Vitec Food cũng sụt giảm doanh số cả 4 dòng sản phẩm mang thương hiệu Chinsu (nước tương, nước mắm, mì gói và hạt nêm). Đây là bài học không chỉ cho Vitec Food mà còn cả sự e dè trong công bố kết quả của Sở Y tế TP.HCM

Nói đi cũng phải nói lại, 2 tháng sau khủng hoảng (tháng 9/2007) Masan đã nhìn thấy cơ hội và biến khủng hoảng trên thị trường nước tương thành bàn đạp để tung ra sản phẩm nước tương Tam Thái Tử với khẩu hiệu “nước tương không có 3-MCPD”. Câu chuyện về “Marketing trên sự sợ hãi” này chúng ta sẽ bàn kĩ hơn vào một dịp khác.

Gần đây nhất là vụ Zone 9 gây tranh cãi. Thay vì tập trung khắc phục điểm yếu của mình, nhận trách nhiệm về những sai sót hay cam kết về việc bồi thường cho gia đình nạn nhân thì đội xử lí khủng hoảng Zone 9 lại ra sức bảo vệ “không gian nghệ thuật cho giới trẻ Hà Thành”, lôi kéo nghệ sĩ vào tranh cãi và kêu gọi giới trẻ lập ký tên online để “đối đầu” với các cơ quan quản lý. Dư luận đã phản ứng gay gắt hơn khi mà chỉ khoảng chục ngày sau vụ cháy, Zone 9 lại được mô tả là đã “mở cửa trở lại vui chơi sau 1 tuần hoả hoạn”. Và kết quả đến thời điểm hiện tại UBND Hà Nội đã ra quyết định chấm dứt hoạt động của “hợp tác xã” này trước 15/1/2014.

Những lưu ý khi xử lí khủng hoảng

Từ những bài học thành công và thất bại trên có thể rút ra một số nguyên tắc trong công tác xử lí khủng hoảng:

1. Không nên quanh co, chối bỏ hay đùn đẩy trách nhiệm.

2. Không nên chậm trễ, thành lập ban tác chiến (tốt nhất là thành lập trước đó) gồm TGĐ và các bộ phận có liên quan trực tiếp.

3. Tìm “nhân vật” cho cuộc khủng hoảng. Đó phải là người phát ngôn có đủ sức ảnh hưởng đến dư luận.

4. Xử lý vấn đề với những người có liên quan ngay tại gốc rễ. Đưa ra các bằng chứng thuyết phục của các nhà chức trách.

5. “Nói tất cả, nói sớm, nói sự thật”. Vận dụng mọi mối liên hệ với báo giới của chính công ty và của công ty truyền thông tư vấn xử lý khủng hoảng.

6. Sử dụng các công cụ online để tăng lượng tin tích cực, pha loãng thông tin tiêu cực tiến đến đẩy tin xấu xuống thật xa trong bảng kết quả tìm kiếm của Google.

7. Đảm bảo truyền thông xuyên suốt trong nội bộ và với báo giới.

Nguồn: Marketer Vietnam

NẾU HỮU ÍCH HÃY JOIN VỚI CHÚNG TÔI VÀ GIỚI THIỆU CHO BẠN BÈ NHÉ!
►Facebook Group : https://www.facebook.com/groups/digimarkVN
►Fanpage  : https://www.facebook.com/congdongdigimark/
►Website : http://digimarkvn.com
►Youtube : https://www.youtube.com/c/digimarkvnChannel

Comments

bình luận

Share.

About Author

Chia sẻ, chia sẻ và sẻ chia :) Cứ cho đi rồi sẽ nhận lại.. ( Nhiều hay ít thì CHƯA BIẾT :D)